A l’occasion de l’Université d’été de l’IRIC les 21 & 22 Août 2026 à Albi et en ligne, où j’anime un atelier sur la Thématique « Complexité versus Simplexité », voici donc la voie de la simplexité, une manière simple de mieux vivre et décider dans un monde complexe.

Apprendre à naviguer dans la complexité

Nous vivons dans un monde
de plus en plus complexe.

Les informations sont nombreuses, les problèmes sont liés les uns aux autres et les solutions simples montrent souvent leurs limites. Pourtant, nous avons besoin de repères pour agir sans prétendre tout contrôler. C’est ce que propose la voie de la simplexité : non pas simplifier artificiellement le monde, mais trouver des façons intelligentes de nous orienter dans sa complexité.

La simplexité consiste à rechercher des solutions qui permettent de prendre en compte plusieurs dimensions d’une situation sans être paralysé par leur complexité. Elle ne cherche donc ni la simplification à outrance, ni une maîtrise totale. Elle cherche plutôt une manière plus souple, plus humaine et plus efficace de décider.

Deux grandes idées servent de boussole : le ternaire et les cycles du vivant.

Trois dimensions pour comprendre une situation

Une première idée est que toute situation humaine peut être regardée selon trois dimensions complémentaires :

1. le concret : ce qui est matériel, observable, mesurable ; les contraintes, les feed back et les moyens disponibles ;
2. le sensible : ce que nous ressentons, désirons, apprécions ou rejetons ; les modalités d’implication, les sentiments et les valeurs ;
3. le conceptuel : ce que nous imaginons, croyons ou voulons construire ;, les finalités, les règles et les futurs possibles.

Aucune de ces dimensions ne suffit à elle seule. Une décision purement technique peut être efficace mais humainement désastreuse. Une décision fondée uniquement sur les sentiment peut manquer de réalisme. Une grande vision peut rester sans effet si elle ne tient pas compte des contraintes concrètes et des implications des uns et des autres. La bonne décision consiste donc à faire dialoguer les trois. Cela vaut aussi bien pour une personne que pour une famille, une entreprise, une association ou une société.

Par exemple, un groupe veut créer un jardin partagé.

1. Le concret concerne le terrain disponible, l’eau, les outils, le budget et le temps nécessaire.
2. Le sensible concerne les envies des participants, leurs relations, leurs désaccords et leur capacité à travailler ensemble.
3. Le conceptuel concerne le sens du projet : pourquoi le faire ? Quel modèle voulons-nous expérimenter ? Quelles règles voulons-nous respecter ?

Si l’une de ces dimensions est oubliée, le projet risque de se déséquilibrer. Cette façon de regarder les choses permet également de sortir des oppositions trop simples : pour ou contre, progressiste ou conservateur, individuel ou collectif, technique ou humain. qu’il faut mettre en relation plutôt que choisir immédiatement l’une contre l’autre.

Nous sommes capables d’imaginer ce qui n’existe pas encore

Ce qui caractérise particulièrement l’être humain est sa capacité à rechercher constamment d’autres futurs possibles. Nous ne faisons pas que nous adapter à ce qui existe. Nous inventons des histoires, des projets, des règles, des institutions et des valeurs. Nous pouvons donc transformer notre environnement. Mais cette capacité peut devenir dangereuse lorsque nous croyons pouvoir tout maîtriser. Notre époque donne parfois l’impression que la science, la technologie, l’intelligence artificielle ou la puissance économique devraient nous permettre de résoudre tous les problèmes. Or le vivant, les sociétés humaines et les relations entre les personnes ne fonctionnent pas comme des machines que l’on pourrait programmer entièrement. Il y a des lois partout admises que nous regroupons en trois catégories

1. Fonctionnement en sous régime, recherche des limites en toute chose, réduction du gaspillage au maximum, pour être plus disponible et à l’écoute.
2. Respect de la singularité de chacun, du principe de subsidiarité, recherche de l’évolution permanente pour amplifier la découverte d’autres possibles.
3. Interdépendance et équilibre dynamique dans contexte changeant, respect de la diversité comme condition de la robustesse, prise en compte de l’ensemble pour déployer le maximum de justesse

Il y a besoin d’accepter la finitude, la diversité et l’incertitude. Cela conduit à une idée essentielle : l’auto-ajustement. Au lieu de chercher une règle parfaite qui s’imposerait partout, il s’agit de créer les conditions permettant à une personne ou à un collectif de corriger régulièrement sa trajectoire. Dans le vivant, l’équilibre n’est jamais immobile. Un organisme se régule en permanence. Il s’adapte à ce qui lui arrive. Une société devrait pouvoir faire de même : observer ses erreurs, entendre les signaux d’alerte, modifier ses règles et expérimenter de nouvelles solutions. L’autorégulation n’est donc pas l’absence de règles. C’est la capacité à faire évoluer les règles lorsque la réalité montre qu’elles ne fonctionnent plus.

L’autorégulation est la capacité à faire évoluer les règles lorsque la réalité montre qu’elles ne fonctionnent plus

Le vivant fonctionne par cycles

La deuxième grande boussole proposée par la simplexité vient de l’observation du vivant. Tout ce qui vit connaît des phases successives : quelque chose se prépare, apparaît, se développe, atteint un maximum puis décline et disparaît. Cette disparition peut permettre à autre chose de naître. On distingue quatre temps :

1. L’incubation : nous somme dans l’incertitude de ce qui peut et doit émerger, notre conscience fait émerger règles principes modalité d’utilité du futur.
2. La gestation : le projet ou l’organisme commence à prendre forme. Il s’agit protéger et donner confiance
3. Le déploiement : il devient visible et se développe. Il s’agit d’être lucide et corriger les erreurs
4. Le repli : il atteint ses limites, décroît et laisse éventuellement place à un nouveau cycle. Savoir évaluer, pouvoir transformer et accepter la fin.

Cette grille peut s’appliquer à tout ce qui vit. Elle permet notamment de mieux comprendre les échecs. Un échec n’est pas nécessairement la preuve qu’un projet était mauvais. Il peut signifier que le projet est arrivé à une étape où il doit être transformé.

Une autre manière de dialoguer

Ces principes prennent une importance particulière lorsqu’il s’agit de travailler ensemble. Pour construire quelque chose à plusieurs, la reconnaissance de l’autre doit précéder la recherche d’un accord. Avant de chercher à convaincre, il faut reconnaître que l’autre est une personne, avec sa propre expérience, ses connaissances et ses sensibilités. La bienveillance ne signifie pas être d’accord avec tout. Elle permet simplement de créer un espace où chacun peut parler sans être immédiatement disqualifié. Vient ensuite la lucidité : être capable d’écouter réellement, de reconnaître les faiblesses de son propre point de vue et de comprendre ce qui fonctionne ou non. Puis vient le moment de la remise en cause. Un groupe qui ne cherche qu’à maintenir son accord initial finit par devenir stérile. Pour avancer, il faut accepter de poser les questions qui dérangent et parfois prendre des risques. Enfin vient le temps de l’incertitude : même après une bonne discussion et une décision collective, personne ne peut connaître parfaitement les conséquences de ses choix.

Il faut donc accepter de décider, d’expérimenter, d’observer les résultats et de recommencer autrement.

Le dialogue devient ainsi un processus, et non une bataille pour savoir qui a raison. Cette méthode permet de transformer les dysfonctionnements en occasions d’apprentissage plutôt qu’en occasions de chercher un coupable.

Une méthode concrète pour les projets collectifs

La simplexité aboutit ainsi à une méthode assez pratique. Un groupe peut avancer en quatre grandes étapes :

• 1. Commencer : Créer un climat de confiance, préciser l’objectif et lancer une première initiative.
• 2. Comprendre : Identifier les difficultés, reconnaître les différences et mettre en commun les connaissances.
• 3. Transformer : Poser les questions difficiles, accepter de modifier le projet et prendre les risques nécessaires.
• 4. Évaluer et recommencer : Faire le bilan, reconnaître ce qui a fonctionné ou non, modifier les règles et décider s’il faut poursuivre, transformer ou arrêter.

Cette méthode évite deux pièges opposés : vouloir tout décider avant d’agir et agir sans jamais prendre le temps d’évaluer.

Il vaut mieux expérimenter à petite échelle, apprendre de l’expérience et améliorer progressivement. C’est le principe du prototype : essayer, observer, corriger, puis décider s’il est utile de reproduire l’expérience. Un groupe doit ainsi régulièrement se poser quelques questions très simples :

• Qu’est-ce qui nous rassemble ?
• Sur quoi sommes-nous réellement en désaccord ?
• Quelles sont nos contraintes ?
• Qu’est-ce que chacun apporte ?
• Qu’avons-nous appris ?
• Qu’est-ce qui doit changer ?
• Que voulons-nous essayer maintenant ?
• Comment saurons-nous si cela fonctionne ?

Il s’agit de parvenir à une élaboration partagée, dans laquelle les désaccords sont reconnus mais peuvent contribuer à faire émerger une solution nouvelle.

Ce que cela pourrait changer dans la société

La simplexité ne concerne finalement pas seulement les relations individuelles. Elle propose aussi une manière de penser les transformations de la société.

Le savoir ne suffit pas

Nous disposons aujourd’hui d’une quantité considérable d’informations et de connaissances. Pourtant, cela ne nous garantit ni la sagesse, ni la capacité à prendre les bonnes décisions. Nous devons donc apprendre à relier le savoir aux finalités, aux valeurs, aux relations humaines et aux contraintes du monde réel. Cela suppose notamment de favoriser les expérimentations locales, de laisser grandir les solutions qui fonctionnent et de permettre ensuite leur adaptation à d’autres contextes. Au lieu de croire qu’une décision prise au sommet peut résoudre tous les problèmes, il s’agit de mieux répartir les décisions selon les niveaux où elles peuvent être réellement traitées.

Les territoires peuvent ainsi expérimenter des solutions concernant l’alimentation, l’énergie, l’éducation, les transports ou l’accueil, tout en restant reliés à des niveaux plus larges capables de traiter les problèmes qu’ils ne peuvent résoudre seuls.

En résumé : apprendre à s’ajuster

La voie de la simplexité peut finalement se résumer à quelques principes simples :

• Ne pas chercher à tout contrôler.
• Regarder chaque situation sous trois angles : ce qui est concret, ce que nous ressentons et désirons, et ce que nous voulons construire.
• Accepter que toute chose évolue par cycles.
• Savoir commencer, développer, transformer et parfois arrêter.
• Reconnaître l’autre avant de chercher à le convaincre.
• Faire de la bienveillance une condition du dialogue, et non une obligation d’être d’accord.
• Oser la lucidité et les questions difficiles.
• Accepter l’incertitude.
• Expérimenter plutôt que prétendre avoir immédiatement la solution parfaite.
• Évaluer régulièrement et corriger la trajectoire.

L’enjeu ultime est de passer d’une société qui cherche principalement à maîtriser à une société qui sait davantage s’ajuster. Il ne s’agit pas de renoncer à la science, à la raison, à l’organisation ou au pouvoir d’agir. Il s’agit de les inscrire dans une vision plus large, qui reconnaisse la complexité du vivant, la singularité des personnes et l’incertitude de l’avenir.

Dans cette perspective, le dialogue devient un véritable outil de régulation. Les désaccords ne sont plus nécessairement des menaces : ils peuvent devenir des sources d’information et d’évolution. L’ambition est finalement assez simple : faire de l’intelligence collective, de la bienveillance, de la lucidité et de la capacité à se remettre en question les mécanismes ordinaires de notre vie commune.

Pour une version plus étayée :

• m’écrire à antoine.valabregue@gmail.com
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