Les engagements RSE s’accumulent mais l’activité économique reste découplée de ses impacts. Pour Jérémy Dumont, Président fondateur du Collectif de la transition écologique Nous Sommes Vivants (NSV), « il ne s’agit plus seulement de réduire les méfaits — il s’agit de valoriser les bienfaits. La régénération, c’est un triple impact contributif : économique, environnemental, social — sur nos territoires. On peut le dire sans détour : c’est une question de vie ou de mort. » Il publie un livre blanc pour faire connaitre au plus grand nombre « Ce que la régénération du vivant change pour les décisions d’entreprise«
Les réponses apportées par le livre blanc
Depuis 2025, la RSE est entrée dans une nouvelle phase : structurée par la CSRD, elle ne peut plus se limiter à la conformité. Elle doit devenir en 2026 un levier de stratégie de continuité pour atteindre les objectifs fixés de l’activité économique.
« On sort de la sensibilisation pour entrer dans le dur, les évolutions de modèle économique et de stratégie », Elisabeth Laville, CEO et co-fondatrice du cabinet Utopies.
La question centrale et impérative, qui mobilise l’attention, est devenue celle de la continuité des activités économiques dans un monde instable, marqué par des dépendances environnementales, humaines et territoriales devenues des risques stratégiques. Tout en gardant un haut niveau de vigilance sur la croissance économique pour continuer à créer de la valeur dans un cadre de contraintes économiques et d’arbitrages responsables. La régénération étant une « croissance sélective » ou « post-croissance » Rapport du Sénat sur les 4 pistes économiques.
Mon entreprise fait déjà de la RSE — pourquoi aller plus loin ?
La RSE réduit les dégâts, elle ne change pas le modèle. La régénération pose une autre question : mon activité renforce-t-elle les conditions de vie dont elle dépend ? → Parties I et II
Concrètement, on mesure quoi et comment ?
Pas un impact — une capacité. 37 questions, 30 minutes. Le Capacity Score révèle le profil de décorrélation entre leviers. C’est ce profil qui dit où investir. → Partie II, Tableaux 13–15
Capacity Score Michelin : le paradoxe d’un champion industriel en transition
L’enjeu de cette analyse est de démontrer que la perte de compétitivité dénoncée par Michelin est le signal d’un besoin de bascule vers de nouveaux modèles économiques. En utilisant le Capacity Score comme grille d’analyse de leur trajectoire et leviers de capacité, NSV explore comment transformer ce contexte de polycrises en un levier de performance durable à court et long terme.
Qu’est-ce qui bloque la bascule ?
Deux verrous : le mental (on parle régénération, on décide en performance classique) et le business (le reporting s’empile, les produits ne changent pas). → Parties II et III
Quel retour pour mon entreprise ?
La viabilité — pas la conformité. Duralex et Brandt ont disparu faute de lien territorial. Patagonia l’a construit : 550 fermes régénératives, +6 % de CA. → Parties III et IV
Pourquoi cette étude de cas ? Parce que Patagonia est le test le plus exigeant du Capacity Score. Si une entreprise qui a donné 100 % de ses profits à la planète, publié le rapport RSE le plus transparent du secteur et dont le fondateur affirme que « la Terre est désormais notre seul actionnaire » ne décroche pas le Niveau 4 — alors l’outil fait son travail. Le Capacity Score évalue la capacité réelle d’une organisation à poursuivre et approfondir sa trajectoire de transformation. Et les leviers ne sont pas techniques, ils sont souvent humains.
17 enseignements de ce livre blanc
- Le problème : le CA croît, les impacts positifs sur le vivant ne suivent pas
- Ce qu’est la régénération pour une entreprise
- Lever le verrou mental : habiter le vivant au lieu de l’exploiter
- Lever le verrou business : modifier ce qui produit l’impact
- Les capacités du vivant : le référentiel de la régénération
- Une trajectoire en quatre étapes vers la régénération
- Six leviers : Leadership, Intelligence éco., Innovation, Chaîne de valeur, Dynamiques humaines, Gouvernance
- La gouvernance : le retournement de finalité entre N3 et N4
- Le modèle économique régénératif : quand le produit renforce le vivant
- La transformation du leader : du gestionnaire au jardinier
- L’innovation est le levier pivot de la bascule
- Les pratiques régénératives : renforcer au lieu de réduire
- Mesurer en triple impact : environnemental, social, économique
- Le Capacity Score : se situer et identifier les leviers
- Le RegenBMC : transformer le business model produit par produit
- Les trois fresques : transformer les personnes
- Le maillon manquant : la preuve de triple profitabilité
La robustesse n’est pas la régénération
Sécuriser ses approvisionnements, diversifier ses fournisseurs, réduire sa dépendance aux intrants — c’est précieux. Mais tant que la question reste « comment assurer la robustesse de l’activité de mon entreprise ? », pour Jérémy Dumont, c’est du N3, pas de la régénération. Le référentiel reste l’entreprise. La régénération (N4) opère une bascule de finalité : le référentiel devient la capacité du vivant — « quelles capacités gagnées (biodiversité, sols, vitalité humaine, territoire) nous permettent de tenir nos trajectoires économiques ? » L’activité économique se subordonne au vivant, pas l’inverse. Beaucoup d’entreprises pionnières se situent en N3 avec une visée régénérative — c’est une trajectoire, pas un échec.
Le Regenerative Capacity Score
Pour accompagner le passage de la prédation à la régénération, le Collectif de la Transition écologique, Nous Sommes Vivants (NSV), a lancé en Janvier 2026 la version Beta du Regenerative Capacity Score pour évaluer la capacité de résilience et de régénération des entreprises et leurs conseils. En 4 étapes, un Score de Maturité Global et une analyse détaillée sur 5 catégories stratégiques propose des actions à mettre en place.
Le Capacity Score évalue votre capacité à tenir vos trajectoires RSE, innovation et business en 2026 — et identifie vos leviers d’action prioritaires.
Vers un Made in France régénératif ?
Duralex et Brandt ont disparu faute d’avoir relié viabilité économique et ancrage territorial. La question n’est plus « comment produire français ? » mais « est-ce que la France va mieux parce que notre usine existe ? »
Le livre blanc documente la trajectoire : des pratiques régénératives localisées, mesurées en triple impact (environnemental, social, économique), qui génèrent une profitabilité investissable. 30 exemples français documentés — de Laines Paysannes à Atelier Tuffery, d’ENVIE à Pocheco.
Les Lauriers de la Régénération 2025
55 lauréats (30 en 2024, 25 en 2025) qui prouvent que la régénération s’incarne dans des produits, services et modèles économiques viables — de Nectar (huile d’olive, 1 000 ha en bio) à Laines Paysannes (filière laine Pyrénées) en passant par C’est qui le patron ?! (lait régénératif, 410 fermes).
Chaque lauréat documente le lien entre pratiques régénératives et viabilité économique — la preuve manquante du mouvement régénératif en France.
Livre Blanc « Ce que la régénération du vivant change pour les décisions d’entreprise »
Fondements théoriques, Capacity Score et ateliers pour décider autrement
Les Regenerative Circle pour ancrer la régénération au cœur des organisations
Plus d’infos sur le nouveau site de Nous Sommes Vivants
