1. Un chemin d’apprentissage et d’amélioration continu
Il n’y a pas de « meilleure » voie pour mettre en pratique une politique RSE (responsabilité sociale, sociétale, environnementale, économique et gouvernance ), en vue de développer la mission d’une organisation – qu’elle soit entreprise, collectivité territoriale, ou organisation syndicales, professionnelle, associative,… – et répondre à l’enjeu désormais critique d’un « développement soutenable ». Le développement soutenable est une vision systémique. Sa réponse au niveau de l’organisation, la RSE, est avant tout un chemin d’apprentissage et d’amélioration continus, pas à pas. L’attractivité, l’acceptabilité et donc la prennité de l’organisation dépendent de la viabilité des relations de « bon voisinage » qu’elle entretient avec son environnement au sens large (environnement humain, économique, technologique, écologique, territorial), qu’il soit local ou international. Deux impératifs de conduite, facteurs de succès, guident un engagement vers le développement durable : 1. « fais ce que tu dis » : mettre en place un Système Intégré de Management qui met en ligne stratégie et contribution au développement durable 2. « dis ce que tu fais » : rendre compte sincèrement des succès et des échecs rencontrés sur le chemin Au démarrage, l’organisation doit tout d’abord s’assurer qu’elle est conforme avec les réglementations existantes. Puis l’organisation, poussée par une surveillance accrue et par une demande croissante de transparence de la part de la société civile, élargit son périmètre de prise en compte des risques (particulièrement le risque sur le capital de réputation) : elle cherche à minimiser les risques en adoptant une approche de précaution. Enfin, l’introduction de la notion de « valeur d’utilité » transforme les processus – notamment de production – et aide l’organisation à éliminer une grande part des nouveaux risques sociétaux. La pratique intégrée – dans les processus d’affaire et dans l’environnement de la société civile – est l’étape suivante : pour y parvenir, l’organisation doit mettre en œuvre un système intégré de management, qui permette, depuis le territoire local, de gérer les interfaces entre par exemple le management de la diversité, une « éco-/ socio-efficience », une réussite économique, la mobilité du personnel, ou l’équilibre territorial pour les populations locales….2. Mettre en pratique les 4 processus clés d’une politique RSE :
La priorité pour une équipe de direction ou d’élus d’une organisation consiste à prendre conscience de l’urgence d’apporter des réponses innovantes et soutenables aux grands enjeux critiques (crise environnementale, crise sociales, crise sociétale), puis d’engager quatre processus opérationnels dans son organisation. Nous aidons les organisations à professionnaliser ceux-ci depuis des années : 1. Construire un processus de décision assis sur une « bonne gouvernance » : Une « bonne gouvernance », ancrée solidement dans la culture et le contexte de l’organisation, lui permet de s’engager au plus au niveau et prouver qu’elle réalise bien ses engagements tout en associant ses parties prenantes à la construction et à l’évaluation des décisions prises. Elle lui permet d’adopter les principes de référence internationaux qui serviront de socle à un référentiel d’engagements opposables de l’organisation et à son cheminement progressif vers un développement soutenable. Le mode de gouvernance veille à la mise en cohérence entre toutes les entités et avec les attentes des parties prenantes, analysées et cartographiées en préalable. 2. Dialoguer et se concerter avec ses parties prenantes Dialoguer et se concerter avec ses parties prenantes, au coeur d’un pilotage intégré de la RSE, permet d’enrichir la capacité de l’organisation à arbitrer des dilemmes extraordinairement difficiles à résoudre. Cela repose sur des règles de base, des pièges et des facteurs clés de succès qu’il convient de connaître pour réussir son cheminement vers un développement soutenable. Le dialogue et la concertation avec les parties prenantes – entreprises, riverains, collectivités locales, associations, ONG, agences de notation, médias, organisations internationales, gouvernement,… – permettent de qualifier les enjeux et les impacts, hiérarchiser les objectifs et les actions, et identifier les indicateurs et les voies d’évaluation. L’organisation peut ainsi stimuler une innovation soutenable. 3. Intégrer les critères du développement durable dans le management au quotidien Professionnaliser la RSE permet d’actualiser le système de pilotage de l’organisation sur 2 axes : – Les processus de management, notamment de ressources humaines (développer des systèmes de pilotage opposables, mobiliser des réseaux d’intelligence stratégique : savoir, enjeux et lobbying, construire des réseaux d’échange des savoirs, inciter, accompagner, former, reconnaître et récompenser les acteurs et les entités qui s’engagent et progressent dans la démarche, intégrer ses critères dans toutes les fonctions de l’organisation (marketing, R&D, achats, production…) – Les pratiques professionnelles d’équipe, ainsi aidées par des outils d’auto-évaluation RSE calés sur le référentiel d’engagement de l’organisation Prenons deux exemples d’application, parmi d’autres : a) Mobiliser la capacité d’innovation soutenable du personnel Si les enjeux économiques à court-terme s’opposent souvent à la vision d’une contribution stratégique à un développement soutenable, force est de reconnaître que le « développement durable » est un formidable moteur de création de sens, donc de mobilisation des salariés, et ainsi de stimulation de leur capacité d’innovation orientée vers cette vision. La créativité des équipes se met ainsi au service d’une innovation soutenable, moteur de compétitivité… durable ! b) Pratiquer des achats responsables : Outre les critères traditionnels de qualité, de délai et de prix, un nombre croissant de consomm’acteurs, en quête de sens, sélectionne ses achats à partir de critères contribuant à un développement soutenable. La tendance est plutôt aujourd’hui à privilégier des critères de discrimination positive telle le respect de l’environnement, le respect des droits de l’homme, la garantie de conditions d’intégrité physique et morale des populations et des conditions de travail et de rémunération décentes pour les travailleurs, la responsabilité vis-à-vis de l’équilibre socio-économique et culturel des territoires locaux, la solidarité envers les populations les plus démunies, qu’elles résident dans les pays du Sud ou du Nord. Les achats des organisations, privées et publiques, ont un impact significatif sur les éco-systèmes et les systèmes économiques, culturels, territoriaux, technologiques et sociaux locaux ou nationaux. La non-conformité sociale, sociétale ou environnementale d’un fournisseur risque aujourd’hui de se retourner contre le donneur d’ordre juridiquement, financièrement, et en termes de réputation. La Direction des Achats de l’organisation devient l’acteur central de cette mise en cohérence des conduites de responsabilité des fournisseurs avec les principes et les engagements de développement durable adoptés par l’organisation: elle participe à la conception du produit, travaille de concert avec les techniciens, contribue aux processus de veille technologique, d’innovation et de recherche-développement chez les fournisseurs afin de les introduire dans la conception du produit. 4. Mesurer et évaluer les progrès – et reculs ! Mesurer et évaluer permet d’abord aux managers de l’organisation de connaître ses progrès et ses échecs sur cette voie. Puis de se préparer à rendre compte aux parties prenantes, dans un esprit de transparence et d’authenticité, sur les modalités de conduite de la responsabilité de l’organisation. La réponse ne saurait se réduire à compiler des indicateurs appartenant aux différents segments de performance. Dans l’attente d’une intégration des critères environnementaux, sociaux et sociétaux à la démarche comptable, c’est pourtant l’état de l’art actuel. En matière économique, c’est facile, en tout cas connu. Concernant l’environnement, les mesures de consommation de ressources ou de taux de rejets sont mesurables. Pour le personnel, le bilan social a le mérite d’exister mais il est très réducteur. La qualification des impacts qualitatifs de l’organisation d’une part, et de l’évolution des perceptions des populations impactées de l’autre quant à leur acceptabilité, autrement dit l’évaluation du sens créé par une politique RSE, reste à inventer…
