L’entreprise de demain devra compter sur des équipes responsables et solidaires, des managers stratèges et des fonctions centrales responsabilisantes. Ces nouvelles architectures stratégiques formeront la structure garante de la responsabilisation. Leur émergence actuelle permet au Think-Tank Terra Nova d’en proposer une esquisse inspirante « Mettre le travail au cœur de la conduite stratégique de l’entreprise¹« , même si chaque entreprise doit l’adapter en se l’appropriant.

Synthèse visuelle ButterflyLab

Nos modèles de gouvernance verticaux sont à bout de souffle. À force de traiter le travail comme une variable d’ajustement ou une suite de process abstraits, nous avons éteint l’engagement. La métamorphose proposée par Terra Nova, passer d’une gestion de la « main-d’œuvre » à une culture du « Cerveau d’œuvre », permet de remettre l’intelligence de ceux qui font au sommet de la décision stratégique via un dialogue professionnel de haute intensité.

Une proposition passionnante, pour 💢Thierry SOUVAY, fondateur de ButterflyLab, qui en propose une synthèse sur le vocabulaire de cette nouvelle gouvernance :

• ✨ Le cerveau d’œuvre : Au lieu de recruter des bras pour exécuter (main-d’œuvre), nous devons reconnaître que « celui qui fait est celui qui sait ». Nous devons recruter des intelligences capables de résoudre la complexité.
• 🤝 Le pacte de lucidité : C’est le socle de la confiance renouvelée, le courage de regarder le réel en face. Dirigeants et équipes / Citoyens s’engagent à se dire la vérité sur le « réel », de nommer les problèmes – on ne peut guérir que ce que l’on ose voir.
• 🏛️ L’Élégance de la Subsidiarité : Pourquoi décider « en haut » ce que le terrain maîtrise mieux ? C’est rendre aux citoyens et aux professionnels la souveraineté sur leur expertise.
• 🔥 Le Dialogue de Haute Intensité : Transformer la polémique stérile en une co-construction exigeante. Là où l’on débat du « faire » ensemble, les extrêmes s’effacent car ils n’ont plus de vide à combler.
• 📡 L’Architecture de Résonance : Créer des institutions qui vibrent enfin au diapason des besoins des citoyens, et non plus de leurs propres procédures.

L’entreprise est le laboratoire idéal de cette nouvelle citoyenneté.

Si nous prouvons que la démocratie et la participation sont les formes les plus hautes de l’efficacité économique, alors nous aurons trouvé le chemin pour guérir nos lieux de vie, et guérir nos démocraties de ses pulsions morbides et extrêmes. L’entreprise est un symptôme de la vie publique aussi et doit montrer la voie engageant sa mutation.

Introduction

Qu’elle était belle, la vie des dirigeants, au bon temps du taylorisme : les clients achetaient tous la Ford T de couleur noire, les salariés exécutaient les tâches prescrites sans renâcler, les évolutions de la consommation, des technologies et de la géopolitique étaient sagement inscrites dans le plan à 5 ans, la stratégie percolait.

Mais comment peut-on espérer que les modèles traditionnels de transformation et de pilotage, que l’on s’obstine vainement à raffiner, à peaufiner, fonctionnent encore dans le monde d’aujourd’hui, que l’on qualifie de volatile, incertain, complexe et ambigu² ?

Pourquoi continuer à se fier à des modèles qui ignorent les enjeux du dirigeant d’aujourd’hui : personnalisation, complexité, rapidité, engagement,
prise en compte des limites planétaires
et du vivant … ?

Le pilotage centralisé comme les transformations conduites par le haut, fondés sur la séparation entre conception et exécution, entravent l’agilité, la motivation, la qualité et la responsabilité collective. Cette note propose une alternative crédible, qui ouvre des perspectives vers un nouveau modèle : réintégrer le travail réel et la fierté du travail bien fait dans la conduite stratégique, dans la conception des transformations et dans le pilotage de l’entreprise, en s’appuyant sur les professionnels de terrain. C’est une transformation à la fois simple et profonde, à portée de main.

Cette approche très opérationnelle de la responsabilisation est éclairée selon trois champs de vue complémentaires, qui structurent cette note :

• L’inscription concrète du dialogue professionnel dans la gouvernance de l’entreprise.
• L’amendement du terreau culturel pour accompagner cette responsabilisation.
• La métamorphose progressive de l’entreprise vers une architecture responsabilisante.

Le dialogue professionnel :
le levier stratégique de la transformation responsabilisante

Dans le monde du taylorisme, la main d’œuvre exécute. Dans le monde VICA, les « cerveaux d’œuvre » innovent, inventent, s’ajustent en permanence, en fonction des aléas³. C’est pourquoi les dirigeants ne peuvent plus s’appuyer seulement sur le leadership de leur Comex mais doivent mobiliser l’intelligence collective de l’ensemble de leurs équipes. C’est le rôle du dialogue professionnel de vertébrer cette transformation responsabilisante, en donnant à tous les collaborateurs des espaces d’expression, sécurisés et exigeants, qui encouragent chacun à évaluer la qualité de son travail, à contribuer à l’améliorer et donner le meilleur de lui-même, au service de la performance globale.

Ce dialogue, remontant et transversal complète le dialogue social, favorise l’appropriation du changement par les équipes et permet aux opérateurs de terrain de détecter les signaux faibles, de prévenir les risques, d’améliorer la qualité et d’en faire bénéficier l’ensemble de l’entreprise en devenant force de proposition.

Cette approche redonne au travail réel, qui est la source première de performance, de résilience et d’innovation, sa place centrale dans la stratégie.

Les exemples sont nombreux : Renault-Flins (70 % des problèmes identifiés par les opérateurs résolus chaque année), la MAIF (pionnière de l’évaluation de la qualité du travail des équipes), Leroy Merlin (« Tous leaders »), CNP (tous ses salariés impliqués). Ces expériences prouvent que le dialogue professionnel n’est pas une discussion de plus, mais une méthode de pilotage

C’est faisable : les espaces de discussion existent déjà dans certaines entreprises et peuvent être généralisés et facilités avec des outils simples (ateliers, plateformes collaboratives, IA générative…), qui aident à pérenniser le changement et passer à l’échelle. Plusieurs grandes entreprises et PME ont déjà expérimenté ces pratiques avec succès.

Un terreau culturel à cultiver :
le ferment des transformations et du pilotage

La responsabilisation, c’est aussi un état d’esprit et même une culture. Elle ne se décrète pas : elle se construit dans un climat de confiance et de reconnaissance, qui favorise l’éclosion et l’installation du dialogue professionnel et des transformations⁴.

Il s’agit d’un apprentissage collectif,
où chaque partie prenante
contribue à la métamorphose.

Cette note recommande aux dirigeants de piloter la rédaction d’un manifeste partagé, qui formalise les intentions de transformation, les valeurs associées et les « règles du jeu ». Ce manifeste est le récit du cheminement vers un futur désirable et partagé par le corps social. Dans ce cadre, des expérimentations locales peuvent ensuite être lancées, pilotées par des membres du Comex, permettant de tester, d’ajuster, de diffuser des pratiques et donner envie à chacun de participer à cette aventure
commune.

C’est faisable : les dirigeants peuvent initier et entretenir ce mouvement en explicitant clairement leurs intentions, en impliquant leur Comex, en valorisant les initiatives internes et en soutenant les managers dans leur rôle de catalyseurs.

Une évolution de l’architecture d’entreprise
qui pérennise la responsabilisation

L’entreprise telle qu’elle existe aujourd’hui, même hybridée par la loi Pacte (performance globale, raison d’être et entreprise à mission), par les apports du management agile, du lean et des modèles régénératifs est guettée par l’obsolescence rapide. Cette note inscrit ses pas dans ceux d’un précédent rapport de Terra Nova sur « l’entreprise contributive », qui a contribué en son temps à la
pleine reconnaissance de la responsabilité citoyenne dans la gouvernance des entreprises⁵.

L’Entreprise contributive :
21 propositions pour une gouvernance responsable

Cette note propose une nouvelle architecture dans laquelle :

• Les équipes sont responsables et solidaires.
• Les managers deviennent stratèges du travail réel.
• Les dirigeants réconcilient le « top-down » et le « bottom-up » : le premier donne le cap, le second invente les chemins.
• Les fonctions centrales soutiennent la qualité du travail.

Cette organisation favorise l’autonomie, la coopération, la qualité, la santé au travail et l’adaptation continue. Son avènement est amplifié par deux forces nouvelles :

• La transformation technologique, notamment avec l’essor de l’intelligence artificielle, qui automatise les tâches répétitives et redonne de la valeur à ce que l’humain fait de mieux : comprendre, relier, arbitrer, créer, ressentir.
• La transformation sociale, marquée par une quête de sens et de participation : les professionnels veulent pouvoir agir sur leur travail, et non seulement dans leur travail.

C’est faisable : des entreprises comme la MAIF ou Leroy Merlin montrent que ce modèle fonctionne. Il ne s’agit pas d’un saut dans le vide, mais d’un changement progressif, appuyé sur des principes clairs et des retours d’expérience.

Pourquoi remettre le travail au cœur ?
Pourquoi agir maintenant ?

Ignorer le travail coûte cher : cette note met en avant les exemples de BP, Boeing, Volkswagen ou Notre-Dame, qui montrent les conséquences d’une déficience d’écoute des professionnels. À l’inverse, d’autres exemples montrent que l’autonomie et la confiance accordées à ceux qui réalisent le travail est source d’efficacité, de sens, de fierté et d’engagement.

Faire du travail une école de l’intelligence collective
n’est pas une lubie post-Covid.

Certains l’ont appelé de leurs vœux, parfois depuis longtemps, comme le rappellent Marx, Dewey ou Simone Weil. Plus près de nous, des expérimentations convaincantes ont été développées dès l’après-guerre avec l’école des relations humaines aux Etats-Unis, l’école sociotechnique et le Tavistock Institute de Londres, les diverses incarnations de la « démocratie industrielle », en Suède et en Norvège, le modèle Toyota inspiré par Edwards Deming et Joseph Juran au Japon, le courant du management stratégique aux Etats-Unis, qui va produire la Silicon-Valley, ainsi que les expériences menées en France par la RATP, Michelin, Renault, Generali ou la Maif.

Le coût de l’inaction va devenir de plus en plus onéreux : dégradation de la qualité, érosion de la pertinence des offres, pertes de marchés, fuite des compétences, atteinte à la réputation de l’entreprise…
À l’inverse, les bénéfices de l’approche proposée dans cette note sont conséquents et
pertinents compte tenu des enjeux d’aujourd’hui :

• Accélération et sécurisation des transformations, grâce à l’implication continue des équipes.
• Amélioration de la qualité, de la satisfaction client et de l’engagement.
• Renforcement du dialogue social et de la responsabilité sociétale et environnementale.
• Attractivité accrue pour les talents en quête de sens et d’autonomie.

Et enfin, c’est faisable : cela passe par des étapes maîtrisées – reconnaître le savoir des professionnels, leur donner les moyens d’agir et les intégrer dans la conduite stratégique de l’entreprise.

Vous hésitez encore ?
Pourquoi ne pas engager un « test & learn » ?

L’approche proposée n’impose pas un « tout ou rien » et s’accommode de la progressivité et du bénéfice de « quick-wins ». Il s’agit de redécouvrir progressivement le potentiel du travail vivant, celui qui met en mouvement l’intelligence, le savoir-faire et la fierté des équipes.

Ce modèle se prête au consensus car il enrichit le contrat social pour toutes les parties prenantes :

• Les clients, qui bénéficient d’une expérience plus riche et plus fluide ;
• Les dirigeants, qui retrouvent une entreprise alignée et réactive ;
• Les managers, qui redécouvrent le sens de leur métier ;
• Les salariés, dont le savoir-faire est reconnu ;
• Les partenaires sociaux, qui trouvent un champ nouveau de propositions ;
• Les actionnaires, qui bénéficient d’une performance durable.

Propositions d’action immédiate :

• Lancer un pilote de dialogue professionnel dans une entité volontaire.
• Formaliser un manifeste de transformation avec les parties prenantes.
• Identifier une ou quelques fonctions centrales à repositionner en soutien du travail réel.
• Intégrer ces principes dans la feuille de route stratégique 2026.

Conclusion :
une transformation réaliste, urgente et bénéfique

Cette note ne propose pas une révolution abstraite, mais une métamorphose joyeuse, reposant sur des pratiques concrètes, éprouvées et adaptables. Il invite les dirigeants à :

• Faire évaluer le travail par ses professionnels et en tirer les enseignements, car tout commence par le réflexe quotidien de parler ensemble du travail.
• Valoriser le travail, les compétences et l’engagement des professionnels.
• Faire évoluer l’entreprise autour de son axe de performance : la qualité du travail.

Cette transformation responsabilisante est non seulement possible,
mais nécessaire.

Elle est déjà en marche dans plusieurs organisations. Il est temps de l’accélérer.

1. Une note écrite par Dominique Reignier, Christian Guibert, Jean Besançon, Wilfried BRIAND, Valérie BURGORGUE et Martin Richer. ↩︎
2. Le célèbre acronyme VUCA (« Volatility », « Uncertainty », « Complexity », « Ambiguity » ; en français VICA pour volatile, incertain, complexe et ambigu) a été créé au U.S. Army War College à la fin des années 1980, au lendemain de la guerre froide, pour appréhender les relations internationales déboussolées et devenues imprévisibles après la chute de l’URSS. Et, comme souvent avec les notions de stratégie militaire, les gourous du management s’en sont emparés pour décrire les caractéristiques de l’environnement économique auquel font face les entreprises aujourd’hui. ↩︎
3. Paradoxalement, on continue à parler de « main d’œuvre » comme dans la société industrielle, alors que dans « l’économie de la connaissance » on ne fait plus appel à la force ou à la dextérité physique mais aux capacités intellectuelles, d’où l’expression de « cerveaux d’œuvre », que nous empruntons à l’Institut de l’économie. ↩︎
4. « Si tu ne fais pas confiance aux gens, ils seront peu dignes de foi. »
   Lao Tseu – Tao Te King (300 ans av JC) ↩︎
5. « L’entreprise contributive : 21 propositions pour une gouvernance responsable »
   Rapport Terra Nova, 5 mars 2018 ↩︎

Note Terra Nova :
« Mettre le travail au cœur de la conduite stratégique de l’entreprise »